（原标题：中小银行的生存突围关键在于重塑自身的竞争优势）
作者 | 刘兴赛 符宁
约稿 | 愉见财经
一、差异化突围悖论与中小银行传统竞争优势的削弱
近两年，在宏观经济增速放缓、房地产市场深度调整、经济转型加速、银行业息差持续收窄、大行下沉的背景下，中小银行“减量提质”开始加速洗牌。2024 年近 200 家中小银行“消失”。今年前5个月，已有184家小银行获批复合并或解散，数量是去年同期的7倍之多，接近去年全年的总量。与此同时，国有大行总资产在银行业金融机构总资产中的占比由2018年末的36.7%持续升至2024年末的42.8%。
中小银行的生存发展到了关键时刻。为此，一些中小银行强化了市场营销、积极调整资产负债结构、推行增收降本，推动经营下沉，试图以差异化来实现生存突围。
不过从实践来看，并非所有银行都可以实现经营初衷，很多中小银行感受到的更多的是竞争的失位以及同质化竞争的进一步强化。从资产质量上看，截至2024年末，城商行、农商行的不良率分别为1.76%、2.80%，远高于国有行、股份行的1.23%、1.22%。经营下沉带来的过高的风险，不是增强了中小银行的竞争力，而是削弱了中小银行的可持续发展能力。而由不断加码的营销推动的相似的转型方向，只是达到另外一种平衡——更大强度的营销投入，但其边际效果却逐年递减。
为什么会出现上述初衷与结果相背离的情况？原因就在于中小银行禀赋优势的弱化以及行业竞争逻辑的改变。
首先，随着城市化快速发展阶段结束，房地产行业深度调整、地方债务的累积，地方政府充当经济发展主体的模式不断被削弱，这也会逐步瓦解区域银行从地方政府主导的投融资中获取一定市场份额的传统业务模式。
其二，当前，受农民老龄化、农村空心化的影响，传统农户贷款主体减少，种养大户、农民专业合作社等新型农业经营主体数量在持续增长，与此同时中小银行新入职员工脱农化等问题，也削弱了中小银行基于人缘、地缘所具有的业务优势。
其三，随着经济社会数字化的深化以及信息公共服务的发展，部分过去的软信息可能会转变为硬信息，一些新的金融产品对软信息依赖度也有所降低，造成了中小银行信息优势的减弱。
不仅中小银行自身的禀赋优势随着经济社会的发展逐步削弱，打破旧有分工格局后的新的竞争者，也在改变着行业的竞争逻辑。
近年来，国有大行和股份制商业银行纷纷下沉服务重心，中小银行感受到的是对方的利率优势，这主要源于当前中小银行习惯于价格竞争，价格竞争是其主要手段。但大行下沉的真正含义在于改变了中小银行传统业务领域的竞争方式——从市场营销到体系化竞争。
这种竞争方式由体制机制变革以及数字化链接，形成了不同以往的竞争逻辑。以普惠金融为例，它包括：一是垂直化的体制机制；二是专属的内部资金转移价格和资本计价；三是通过参与地方信息化进程，与地方政府建立起更紧密的关系；四是以产业或场景为抓手，通过平台化构建下沉式金融服务生态，有利于长尾、零散客户的开拓，并通过线上数据的积累推动风控模式的升级；五是通过建立数字化场景及其平台，强化产品创新与场景和需求的契合度，为客户提供一站式、综合化的解决方案；六是通过数字化平台的高速运营，提供更灵活的、更敏捷的市场反应。不难看出，这样的一个体系，直接消解了中小银行驻地银政关系、经营下沉、体制灵活、人熟地熟等传统优势。在这个过程中，体制机制的变化以及数字化是其关键所在。
相较于大型银行进入中小银行传统业务领域的竞争模式升级，中小银行更强调对营销部门的激励和考核，并配合一定的产品和服务创新，但显然随着农村生产生活日趋社会化、线上化，农村社会治理的规范化和线上化，中小银行的浅层次营销、单兵作战模式将越来越难以抵挡大行的体系化竞争模式。
一方面，中小银行传统竞争优势、核心能力及其匹配的业务体系被削弱；另一方面，中小银行的传统优势、业务模式，也无法支撑经营的进一步下沉，无法破解其中的风险与成本难题。这就是中小银行客户下沉后，商业上不可持续的根本原因。
至于一些中小银行追求的差异化转型，传统的竞争优势和能力体系，并不与之相匹配，在这种情况下，单纯依靠资源配置和营销只能带来短期的业务上量和结构改善，但市场并不稳固；随着同业对转型的重视以及市场争夺的加剧，同业间只能在同质化的竞争中回到过去的平衡状态，但这一过程，各银行却要付出更多的成本。这就是行业越来越卷，绩效越来越不明显的根本原因。
某种程度，单一的强化经营，不仅无非实现中小银行的经营突围，还将进一步通过行业同质化来恶化中小银行的发展环境，同时推迟中小银行的转型进程。
二、当前中小银行亟待解决的战略问题
行业的差异化转型悖论，说明了中小银行突围不是短期经营问题，甚至不是定位问题、方向问题，而是长期禀赋、竞争优势、核心能力及其运行逻辑重构问题。当前，大行的体系化竞争还不完善，这为中小银行的战略突围，提供了市场空间和时间窗口。中小银行需要通过战略回答如下问题：
1.经营结构的战略性调整。银行是高度顺周期的行业，跨越周期能力考验着一个银行经营的真实绩效。当前，随着宏观经济增速的放缓，经济的周期性越发明显。这对具有明显结构缺陷的中小银行提出了更大的挑战。
当前，在大多数银行增长乏力的情况下，仍能保持较快发展的中小银行，往往是具有合理业务结构和收入结构的银行。2025年一季度，在银行业整体面临息差收窄、资产质量承压的背景下，常熟银行仍实现了营收和净利润的快速增长，分别同比增长10.04%和13.81%。这样的靓丽表现，源于其多元化的收入结构以及对小微金融的深耕。2025年一季度，常熟银行利息净收入同比增长0.9%，而非息收入同比大增62%。与此同时，常熟银行还通过控股村镇银行，还实现了跨地区、跨省经营，根据2024年财报数据显示，常熟银行本地业务收入仅占总营收的26.48%；常熟以外的江苏省内地区贡献收入56.56%，江苏省外地区收入16.96%。
受限于经营区域限制，很多中小银行无法通过地域结构布局冲抵不同区域经济风险。在这种情况下，业务结构、收入结构、行业结构等系列结构的配比对于中小银行抵御周期风险，就显得异常重要。中小银行需要在深度分析和洞察当地经济社会发展态势的情况下，制定特色化业务战略，并通过相关能力的打造，形成战略性的资产负债结构和收入结构。
2.重建盈利逻辑及其竞争基础：当前银行的盈利挑战，有周期性的因素，但更多的是趋势的。2010年以来，国内银行盈利能力经历了三个阶段，一是2010-2014年，高盈利能力时期，行业ROA近1.4%，行业ROE则近20%；二是2015-2019年，较高盈利能力时期，行业ROA在1.0%以上、1.4%以下波动，行业ROE则在11%-17%的区间波动；三是2020年以后，行业ROA跌破1%，行业ROE则趋向于10%以内。这背后是传统经济动能不断递减，新动能培育的过程。但由于中国城市化快速发展阶段已经结束，这预示着这将是一个长期趋势。
宏观经济增速及其结构的变化、利差收窄的趋势，需要银行推动业务和收入转型，对于中小银行而言，要面对两个问题：一是如何通过核心资产业务和核心负债业务的配比，最大程度的扩大息差并相应扩大相关市场份额；二是如何拓展业务范围以及服务深度，通过综合化拓展非息差收入。
而在这个过程中，中小银行面临着传统竞争优势削弱的挑战。要实现上述目标，直面大行的竞争，是不可避免的。问题的关键在于中小银行如何通过自身的差异化优势赢得相应的市场份额。那么，什么可能成为中小银行直面大行竞争的差异化优势呢？
中小银行的传统优势，无论是体制的灵活性，地缘人缘优势，本质上，都是中小银行在提供金融产品时所具有的服务优势；未来，服务仍然是中小银行可以重塑的优势，其原因就在于相关优势比拼的是战略的耐心、实施的恒心、执行的决心，而这些和大行的资源优势相关性要弱很多。
不过，需要强调的是，服务作为中小银行可塑造的新优势，并非是所谓服务的温度、服务态度、服务的便捷性这些浅层次的服务价值，而在于银行服务的深度、广度以及服务增值性、核心技术能力，其背后是服务的综合化、生态化和专业化趋向。
3.要素禀赋的企业级升级。当前，一些领先的中小银行建立有完善的人才培养体系，独立的培养机构、完善的课程体系、完善的员工规划，为了吸收先进同业的好的做法，有的银行还会积极吸纳同城标杆银行员工，制定有深思熟虑的招聘要求，如有的银行要求新员工必须是已经在本地企业工作过二年的次新毕业生。
但中小银行要重建竞争优势，就必须要实现企业级的要素升级，其原因不仅在于中小银行转型时不我待，更在于只有企业级的整体升级，才能减少银行内部因为人员观念以及能力要素的不匹配而造成的改革阻力。因此，除了日常化的常态机制，中小银行还需要有战略性的举措来推动要素禀赋和人员观念的整体进化。
不过，一些银行推出人力资源领域的诸多举措和培养计划，但这些局限在人力资源领域、以培训为主导的体系并不有效。对于中小银行而言，人才问题不在于人才的基本素质、学历素质，而在于缺乏相应领域的经验。当前，中小银行重点要补齐两类人才的短板，一是数字化人才，二是特定领域的专业人才。从大行数字化人才的发展来看，人才的系统性、大规模的升级，既不是引进的，甚至也不是培训的，而是具体工作项目推进中“干中学”成长起来的。但当前的挑战在于，中小银行由于实力所限，对项目成败的容忍度比较低，不允许失败的环境，扼杀了通过工作升级员工队伍的机会。也正是因为如此，中小银行需要战略来驱动，通过重大的业务性项目——而不是人力资源项目——的实施来整体升级人才禀赋及其意识观念。
当然，重大项目的推进，需要引进特定领域和节点的领军人才和专业人才，中小银行要将其作为种子人才，推动“干中学”的良性运转以及相关专业知识的传播。要在战略层面，统筹关键性人才引进、重大项目实施、人才招聘、教育培训等工作。
4.以改革和创新开辟生存之路。完善的治理有利于中小银行的规范经营，但中小银行的战略性突围，还必须触及体制机制以及组织体系的变革。中小银行需要将市场上的生存压力有效传导到中小银行肌体和细胞，以此重塑组织的活性。可以说，不打破银行的既有利益格局，建立变革的危机感，没有改革与之相配合，中小银行的战略突围就很难取得成功。
另一方面，面对大行的体系化竞争，中小银行也需要构建新的、支持深度服务的体系与大行的体系化竞争相抗衡。总体而言，除了层级和规模，当前中小银行的体制机制和大型银行没有根本性的差别，中小银行体制上的灵活也只是相对的——大行所面临的部门墙、体制机制挑战，中小银行同样存在。因此，直面大行竞争，中小银行需要建立适应竞争需要、基于自身特点、有别于大行的体制机制和组织体系。其核心特征应该是服务与创新导向、企业级的组织敏捷、核心技术能力支撑、垂直专业化驱动以及人与系统有机融合。
三以重塑中小银行竞争优势为切入点，重构中小银行的经营体系
中小银行的突围悖论，凸显了战略在中小银行生存突围的重要性，事实上，近些年，一些银行也在积极推动战略转型。但这些战略一般从零售银行、交易银行、数字化、集约化等传统话术中寻找战略方向。但这些战略都是特定背景下衍生的战略概念，用这些话术指导当前中小银行的战略转型，容易陷入传统话术的方法论体系之中，不能准确回应当前中小银行所面临的时代挑战。更为重要的是，在实施中，这些概念很容易演化为经营部门加大资源配置、强化营销、放松风险偏好的短期行为，由此形成的短期业绩并不具有可持续性。
从我们的分析不难看出，中小银行生存和发展面临的关键问题就是传统的服务优势弱化问题。因此，中小银行的生存突围要以重塑服务优势为战略切入点，重构中小银行的经营体系。其主要思路是打造专业化、企业级、一体化、敏捷化、具有核心能力支撑的特色服务体系，推动中小银行从单一融资中介向融资融智的具有地方特色的综合服务主体转型，从而重构中小银行的结构体系以及盈利模式，并以此为契机升级要素禀赋，深化改革创新：
第一，服务性质重塑。以“为客户创造最大价值”为原则，赋予服务以更丰富的内涵，以服务价值消弭中小银行在单一资金价格竞争中的劣势。一是通过对产业和供应链的深度理解，挖掘客户潜在需求，提升融资服务的契合性和服务深度；二是强化一站式综合化服务的广度；三是推动金融服务与非金融服务的融合，推动生态化的增值服务；四是打破部门、条线限制，为客户提供企业级的、一揽子融资融智解决方案；五是强化服务的技术含量和专业化水准；六是提供企业级的敏捷服务；七是提供可以承担终极责任的强服务，而不是转嫁责任的基于中介角色的弱服务。
第二，服务的业务特色与生态平台打造。由于市场容量有限，作为区域银行的中小银行注定需要积极拓展一切潜在的市场机会，而不能像过去市场快速拓展时期测重于某个市场，比如批发市场。但另一方面，中小银行需要集中资源，在细分垂直业务领域或细分场景培养业务特色，从而在直面大行竞争中，在客户的需求中能够割据到一定的市场份额。这些特色业务和细分场景的选择是战略性的，要从中小银行是否可以构筑服务护城河来甄选。要从有利于中小银行构筑跨越周期的战略性业务结构和收入结构角度甄选。
第三，服务的支持体系重构。从业务前端灵活到企业级的体系敏捷，变革“总分——前中后台”协同的工作格局，围绕生态、场景，构建建立一体化、企业级、高度敏捷的涵盖客户营销与服务、产品创新、风险防控多种职能的运营体系。区分和分置组织管理职能与服务职能，推动中小银行组织职能的服务中心化，推动风控下沉和风控的运营化。
第四，服务形态创新。根据中小银行的实际情况，科学调整人与数字化、科技的配比关系；推动个体经验的模型化、科技化，从地缘人缘优势升级为人与科技有机融合的服务方式以及风控能力创新，实现AI以及数字化对业务流程的全面赋能。以物理网点为中心，构建线上线下一体化的服务体系；推动网点和手机银行的场景化、生态化、平台化改造。
第五，服务能力培养。在打造人与机器相融合的风控能力、行业以及产业研究能力、投研和投顾、市场交易能力、资产负债管理能力等基础能力外，重点发展与特色化服务相关的系统性能力。建立中小银行在垂直细分领域的专业能力，提高特色化服务的技术含量和专业水平。要通过引进核心专业人才、领军人才以及重大业务项目实施、组织变革，将中小银行人才循环推向专业化之路，推进人才专业素养的整体升级。强化中小银行作为服务终极责任主体的技术性能力。
作者：刘兴赛
北京成唐时代数字科技有限公司总经理。曾就职于中国建设银行总行，专注于银行数字化、银行改革创新、乡村振兴金融发展等领域的研究。著有《未来银行之路》《平台银行》《数字原生银行》等书籍。
作者：符宁
清华大学金融学硕士。就职于某大型国有银行总行信贷管理部。从事信用风险管理工作，专注于信贷业务风险管理、金融机构信用风险管理等领域。
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